優(yōu)化配置降成本  場內(nèi)實(shí)行收購制

          企業(yè)進(jìn)入市場以來，降低成本、增加企業(yè)效益成了各級政府和企業(yè)共同關(guān)心的重大課題。為達(dá)到這一目的，人們想了不少的辦法，采取了許多措施，其中壓減企業(yè)工人數(shù)量，就是行之有效的手段之一。

1996年初，大連市政府為聯(lián)合、兼并、搬遷改造企業(yè)制定出一項(xiàng)特殊優(yōu)惠政策，允許這些企業(yè)辦理職工一次提前退休事宜。作為大化集團(tuán)中的一員，復(fù)鹽也成為這項(xiàng)利企利民政策的受惠者。從11月初開始，經(jīng)過全場上下的共同努力，這項(xiàng)工作已于11月20日順利結(jié)束。11月23日，700余名適齡職工告別了他們奮斗了幾十年的工作崗位，告別了往日朝夕相處的鹽場，踏上了歸途。值得一提的是，這次減員并非根據(jù)企業(yè)員工的工作能力去劣存優(yōu)，而是以年齡為界限進(jìn)行“一刀切”，這就出現(xiàn)了走的人并不都是差的，而留下的也不全是好的現(xiàn)象，同時也造成各企業(yè)中勞動力分布不均衡的狀況，長此下去，就會出現(xiàn)減人節(jié)省下來的潛在效益被生產(chǎn)或管理上的損失所沖銷的狀況。為此，場經(jīng)過充分的論證，采取減余補(bǔ)缺、動態(tài)管理的措施，立足于滿足企業(yè)內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)換和降低人工成本的需要，進(jìn)行了勞動力分布調(diào)整，基本上改變了場內(nèi)勞動力分布不均的局面，進(jìn)一步優(yōu)化了企業(yè)的人力、物力、財力資源。同時為適應(yīng)企業(yè)管理需要，場首次對主體單位的經(jīng)營管理者實(shí)行公開招聘，變“叫我干”為“我要干”與“叫我干”相結(jié)合的模式，引入競爭機(jī)制，使管理人才脫穎而出。隨后，對中層以下干部實(shí)行競爭上崗的辦法，實(shí)現(xiàn)干部選任用由“相馬”式機(jī)制向“賽馬”式機(jī)制轉(zhuǎn)變。

1998年3月31日，場運(yùn)銷公司在金城運(yùn)輸站召開一屆一次職工代表大會。會上，公司所屬的運(yùn)銷處、金城運(yùn)輸站、五島運(yùn)輸站等二級單位代表分別與公司在內(nèi)部承包合同上簽字。新組建的公司形成一個以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，負(fù)責(zé)全場產(chǎn)品物資集運(yùn)、海鹽收購與銷售、貨款回籠、市場開發(fā)、售后服務(wù)等工作。組建運(yùn)銷公司，是企業(yè)經(jīng)營思想從運(yùn)銷觀到營銷觀的一次變革，運(yùn)銷觀是以生產(chǎn)為中心，產(chǎn)什么鹽就運(yùn)什么鹽，銷什么鹽，市場模式是賣方市場；營銷觀是企業(yè)要圍著市場轉(zhuǎn)，市場需要什么樣的鹽，我們就要銷售什么樣的鹽，就要去收購什么樣的鹽，制鹽單位也就應(yīng)該產(chǎn)什么樣的鹽，產(chǎn)品品種、質(zhì)量是這樣，產(chǎn)品價格、成本也是這樣。（二十六）